----长虹集团将抓住产业结构调整的机遇，用好国家的产业政策，制定出切合实际的发展战略。总体思路是：以市场为导向，以行业相关性为原则，整合优势资源，采取资本运作、品牌经营和投资主体多元化等方式，迅速切入新的产业领域和产品领域，逐步培育出若干个极具成长性的公司。为此，必须增强企业内部创新能力，包括观念的创新、机制的创新、技术的创新、人力资源的创新、管理的创新等。在继承和发扬长虹优良传统的基础上，"创新"将贯穿集团公司经营活动的始终。根据集团公司的战略构思，集团下一步的投资重点，将放到与数字网络技术相关联的系列医疗保健产品、环境监测装置、新型雷达、电化学及相关应用装置、电子产品配套件、小家电等领域，涉足进出口贸易、房地产业和服务业，并围绕金融、资本市场开展相关业务。同时，集团公司将充分依靠技术中心和培训中心，加速孵化技术和人才，强化对新技术、新产品的投资力度，加快培育新的经济增长点。利用"长虹"的品牌优势，输出品牌、管理、文化，实现产业的多元化。

----长虹电器股份有限公司在调整中最重要的任务是再造长虹的核心竞争力。长虹的决策者意识到，在全球经济一体化的环境之下，一个没有核心竞争力的企业，是难以生存下去的，通过多年在品牌、市场、技术等方面的发展，长虹已经具有许多竞争优势。但是面对新的技术和市场环境，长虹还需要进行核心竞争力的再造。这主要包括：企业对市场和技术变化敏锐的感觉和敏捷的反应能力；企业围绕特定的市场目标和商业目标，进行全面的资源整合的能力；形成一种对员工、股东和消费者有强烈感召力的企业文化。

----因此，长虹电器股份有限公司将首先在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链。随着新经济时代的到来，整机将愈来愈标准化，其技术含量、附加值不断向数字化、网络化转移。长虹将在现有劳动密集型产业结构的基础之上，特别注重发展资金和技术密集的关键产品，如液晶、激光读写装置、高性能的二次电池等。第二就是从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商转变。未来的网络时代，将是服务提供商和内容提供商主导的时代，孤立的终端产品制造商将逐步丧失独立的产品定义权，和最终消费者的联系也将被阻断。为了迎接这种挑战，长虹将逐步由一个孤立的终端产品制造商向系统技术提供商转变，并通过战略联盟或是直接投资，打通长虹与服务提供商、内容提供商和最终消费者的直接联系。

---- 三驾马车 ----与宣布组织机构调整同时公布的还有两公司新的领导班子。倪润峰不再担任这两个公司的总经理，更多的精力将集中地考虑长虹的长远发展战略。集团公司总经理由49岁的袁邦伟担任，袁同时还担任集团公司党委副书记、副董事长及股份公司副董事长；四川长虹电器股份有限公司总经理由37岁的博士后赵勇担任，赵同时还担任股份公司副董事长及长虹集团公司副董事长。

----今年50岁的袁邦伟，出生于1950年11月，高级经济师，享受国家级政府津贴专家。从1990年开始担任副厂长，作为倪润峰的副手，其间风云变幻已历10年。在强权人物下，副手不仅是身体力行的实践者，也是决策的旁观者和冷静的思考者。

----袁邦伟的经营作风是"稳健"。其成长历程很类似日本大财团里的高级管理人，一开始就在公司打拼，在各个层面均接受过锻炼，然后修成正果。他最佩服的人是盛田昭夫，崇拜"索尼的企业文化"。可以预料：那种充满着浓郁的英雄主义和浪漫色彩的长虹气质已不复存在。

----在记者招待会上，袁邦伟向记者公布了自己对于集团公司的总体思路：以市场为导向，以行业相关为原则，整合优势资源，采取资本运作、品牌经营和投资主体多元化等方式，迅速切入新的产业领域和产品领域，逐步培育出若干极具成长性的公司，即再造若干"长虹股份"一样的新公司。

----赵勇，博士后，出生于1963年。1991年毕业于清华大学，获博士学位。是清华大学技术工程专业的博士后，有着强大的技术背景。在中国企业界的高级管理层，出身工程专业背景的人很多。这里面既有偶然因素，也有必然性，因为那么多年严格的训练，必然要求自己按照比较系统的逻辑思维去判断。自1993年加盟长虹，赵勇的提升速度如同火箭，在长虹前无前例。

----赵勇在记者招待会上直言，新班子面临最重要的任务是再造长虹的核心竞争力。面对家电行业正经历的剧烈技术革命——从模拟技术网数字化、网络化演示，赵勇认为长虹必须深刻认识并迅速采取行动，完成公司产业结构的调整升级：公司将逐步由一个孤立的终端产业制造商转向系统技术提供商，并通过战略联盟或直接投资，打通企业与服务提供商、内容提供商和最终消费者的直接关系。

----面对高导人事组织结构的顺利转型，行内人士和专家评述，长虹此次调整是顺应时代的正确举措，此举可以提升长虹的核心竞争力，将会给长虹带来无限的生机和活力，是长虹实现远大战略目标的又一次自身完善的开始。倪润峰认为长虹主动进入调整，再造核心竞争力，就是为长虹下轮腾飞作充分准备，以确保"百年长虹"目标实现。雄心犹在的他称这次调整是长虹历史上的里程碑，对长虹的未来具有深远意义。

二十一世纪的名企管理－－－名牌战略：风帆成功之路

　　　“好马配好鞍，好车配风帆”，一句响当当的赞誉如今几乎家喻户晓。然而，它既不是出自企业的自诩，也不是来自广告公司的策划，而是湖北荆门一家客户在使用风帆牌蓄电池后发出的由衷赞叹。

　　　风帆集团由一个名不见经传的普通军工企业，发展成为持有“中国驰名商标”，连续十几年处于行业龙头地位的大企业集团，其招数何在？概括说，是名牌战略为其铺就了成功之路。

　　　质量：名牌的生命

　　　内行人都知道，军用蓄电池的标准远远超出民用蓄电池。军转民初期，风帆人就确立了“以创名牌为龙头，以提高经济效益为目的”的经营战略，凭借２０余年生产军品的经验开发民品，先后从日本、德国、澳大利亚等国家引进一批蓄电池生产关键工艺设备，同时采用了国际先进技术标准，并建立了严密的质量保证体系，使产品质量在硬件和软件两个方面得到了保证。

　　　１９８７年，就在上海组织召开桑塔纳轿车国产化联合体动员大会时，原风帆厂的代表就已经把样品电池送上了主席台，新闻媒体称之为桑塔纳轿车国产化的第一个“金娃娃”。继而风帆电池又获得了为北京切诺基、天津夏利、南京依维柯、重汽斯太尔进行配套的资格，到目前为止，已与捷达、富康、长安、昌河等３０余个整车生产厂家建立了长期稳定的合同关系。