四． 质量管理创造名牌

　　　南方制药厂自成立之日起，首先将高科技、高质量、高效益作为战略目标，在生产上采用国际标准；并且在创名牌的实践中，始终把质量管理作为企业管理的中心来抓。其次建立起体现三九机制的严格的管理制度。干部上下、工人进出、工资高低由质量决定。第三，建立稳定的销售队伍和网络，保证名牌产品的服务质量。第四，提高人的素质，保证名牌的品质。南方药厂非常注意员工素质的提高，除了实行严格的更新机制、把隹进厂关外，还强化对干部和职工的在职教育和培训。

　　　五． 盘活资产壮大名牌

　　　三九集团从药厂起家，在短短十年的时间发展成为一个拥有八大产业、百多家企业的大型企业集团，并且使资产迅速增值，效益迅速提高，其关键就在于三九集团找到卫条以无形资产盘活有形资产的高效率资本运营成功之路。如1995年底兼并的雅安制药厂，经过改造后一个里，共实现产值4000多万元，是并购前的3倍，实现利税1500万元，是并购前的10倍。

二十一世纪的名企管理---格力电公司的技器术创新

　　　在我国家电市场竞争激烈，价格大战、广告大战此起彼伏的形势下，格力电器公司获得了前所未有的发展：6年时间里，由一个年产2万台窗式空调的小厂迅速崛起，1997年生产各式空调118万套，产销量居全国同行业第一。格力公司快速发展的奥秘在于不断地追求创新，依靠技术创新谋求企业发展。

　　　一． 形成"技术创新，抢占制高点"的核心能力。 　

　　　为了培育企业"技术创新，抢占制高点"的核心能力，格力每年拿出3000~5000万元资金投入到新产品的研制开发上，每年都有10多个新产品投放市场。格力创建6年，空调开发出六大系列130多个新产品，拥有68项专利。公司总经理朱江洪把企业界的人权、财权统统交给副总经理们，自己紧紧抓隹技术创新这个核心任务不放。在格力空调的新产品和专利中，朱江洪个人发明就占到1/3。

　　　二．确定专业化的技术创新战略 　

　　　专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键所在。"专"是为了"精"，只有"专"才能保证"精"和"高"。现代生产是社会化大生产，专业分工起来越细，一个企业不可能涉足所有领哉，而集中力量专攻一业或少数领域，则可以充分发挥企业的优势。格力公司确定了专业化的市场定位策略，集中人力、物力和财力专攻一业，大大缩短了新产品开发周期，产品从设计边境证入生产，从小批量转为大批量的过程快，安装、维修、服务周到快捷，使产品受到消费者的青睐。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础，提供了可靠的保证。 　

　　　当然，专业化也有风险和压力。把"全部鸡蛋放进一个篮子里"，无疑增加了市场风险，稍有闪失，就可能血本无归，甚至连退路都没有。然而，这种风险就是压力和动力，3800名格力人深深懂得，企业没有退路，只能干好，不能干坏。格力公司专业公的压力变成了企业技术创新的巨大动力。

　　　三．以"新"满足需求，创新市场 　

　　　在技术创新、产品创新上，格力人有个原则："思消费者 之所思，想消费者之所想"。这一原则始终贯穿于技术创新的全过程。"思消费者之所思"，就是要满足需求。格力人发现，消费者需要能效高、噪音低、更冷、更静、还省电的空调。消费者的需求就是技术创新的出发点和归宿。1992年，在空调市场供不应求的情况下，格力人就开始研制节能的分体机-"空调王"，产品创新目标是生产世界上制冷效果最好的空调器，能效比要超过3.3，国家规定才2.8!经过艰苦努力，"空调王"研制成功了，投放市场后，立即引起轰动，消费者争先购买。1993年，格力人在2万台的流水经上生产出了12万台空调器。 　

　　　"空调王"的成功并没有使格力人停下脚步，紧接着，格力人在1996年11月又开发出了"冷静王"，这种新产品能效比高达3.35，而噪音仅34.2分贝，两项关键指标都位居世界前列。"冷静王"投放市场，一直供不应求；产品不仅在国内畅销，而且还打进国际市场。 根据中国大城市住房特点，格力人又开发出被消费者誉为"家庭中央空调"的家用灯箱柜机。这种空调小巧玲珑，噪音极低，一台就能满足三室一厅之家制冷的需要。位于黄金地段的一睦商店需要大功率空调，却没有更多的地方摆放。格力又专门开发出三匹壁挂机，进而又推出分体吊顶式空调和四面出风的分体式天井空调，满足了不同消费者的不同需求。 　

　　　专业化生产、品种系列化大大增强了格力的市场竞争力。香港富商李嘉诚在广州后处楼盘搞空调招标，被格力轻取，虽然格力的报价比竞争对手要高出10%。在国外，菲律宾国家电视台将格力空调定为节目制作室专用空调，而欧洲企业家协会给格力颁发了"第22届国际最佳品牌奖"。

二十一世纪的名企管理---今日集团的经营战略

　　　广东今日集团，从1989年伊始，创业9年时间，销售收入从当年的不足30万元到1998年的14亿元，其增长速度令人叹为观止。那么，今日集团是如何在今天的商战中稳操胜券呢？

　　　一． 定位"第一"战略

　　　力争第一，不一定是在所有领域长时间地保持第一，而是针对某一部分市场，某一些目标客户和服务的某一方面，超过其他企业，有力地占据市场。今日集团出发时就抱着"第一"的信念，实行差异化竞争。在动荡多变的经营环境下，这个定位战略为今日集团制订了每一期的经营目标，激发了所有员工的热情。而"乐百氏"奶的第一战略作为主攻点，为今日集团的产品打开了良好的局面，从而建立了全品牌竞争优势。

　　　二．双赢战略

　　　1． 与合作者双赢。今日集团和中间批发商一起制定合作营销方案，共同设计出对双方都有促销作用的系列营销活动，广泛采纳意见，使得经销商按顾客需要制定广告，互利互惠，共存共荣。这种和合作者双羸的战略把目标对准消费者，使得产品适销对路；在增加市场销售的同时，使得销售渠道起到良好的中介作用，也反馈了大量的市场信息。 2． 与消费者双赢。今日集团的乐百氏奶从9年前的1元钱到现在的1.1元钱，经历了1994、1995年的消费大浪潮和近来的市场疲软，始终体现了与消费者同甘共苦的精神。今日集团主要是通过扩大生产、提高效率、降低成本来消除各种涨价因素，赢得了消费者的信赖，从而使产品销售成了感情（关系）销售。 3． 与竞争者双赢。今日集团在主要竞争对手娃哈哈集团遭受困境时，没有趁虚而入，一时成为商界的美谈。与竞争者双赢，共同把潜在消费需求者掘出来，提高了同类产品的市场占有份额。