怎样使绩效管理体系能够有效地在企业内部得到实施，则可以从这四个循环阶段进行相应的分析与评价：

　　第一，从绩效计划来看，它是绩效管理的起点，有一个好的绩效计划意味着绩效管理成功了一半。它应该是建立在公司整体战略的基础上并对战略进行分析依次分解，经过公司工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位。从上到下或者自下而上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。通常我们对绩效计划的判断是依据具体性、衡量性、目的性、相关性和时限性等五个方面。可以说，这也是对整个绩效管理体系合理性进行评价的首要步骤。

　　第二，从绩效辅导来看，它是企业主管辅导自己员工达成绩效计划的过程，连接了绩效计划与绩效评价。做好绩效辅导，必须要在做好数据收集和记录的基础上保持好管理者和员工之间的持续沟通，以分享信息。可以这么说，除掉沟通就不是绩效管理，它是绩效管理体系能够在企业内部得到成功实施的重要保障。

　　第三，从绩效评价来看，评价方法的选择是一个关键而敏感的问题。由于导入绩效管理体系的时间直接影响到绩效考评文化的形成，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，如果机械地套用一些较成熟的评价办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的之间博弈的游戏，结果可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情，导致协同性下降；或者成为填表游戏，结果使考核流于形式。这样都不能真正发挥提高绩效的作用，所以合力的评价方法应该慎重考虑公司的文化和管理者的素质和一些企业自身特有的因素，才能保证员工充分参与，在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持。

　　第四，从绩效反馈来看，它的目的可以归纳为：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的地方；共同确定下一期的绩效计划和改进点。这是整个绩效管理体系循环回路中非常重要的一个结点，也往往是最容易忽视的一个阶段。绩效反馈是为最终的绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。

　　绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的高层及各级管理人员，而人力资源部在绩效管理体系中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调的工作。

　　绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展、承担更多的工作责任、晋升、获得培训机会、福利优惠以及获得公开的精神奖励等等。同时，在评价企业绩效管理体系的过程中，人力资源管理、激励体系，以及与之结合的信息系统等体系的外围环境也是需要考虑的因素。

　　设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。由于人力资源绩效管理本身所禀赋的战略价值，回避问题，因噎废食都不是可取态度，绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。